9月底的月度经营例会。
郝仁提前五分钟到达会议室的时候，大家三三两两在闲聊，见他进来纷纷拥过来把他围住，满脸堆笑地祝贺他大卖。
显而易见，最近郝仁是公司最引人注目的人，谁见了不管真心还是假意都会恭维两句。何况，这是写进耀华企业文化中最重要的一条，上下同欲者胜，风雨同舟者兴。
直到赵扬大步跨进来，大家才让郝仁获得解放，顺利回到座位上。
“看来大家都已经祝贺过郝仁了，这是耀华的第一款自主品牌手机，取得这样不俗的成绩委实不容易，看来今天的年终奖大家可以期待一下了。”
赵扬说完，会议室就响起了热烈的掌声。毕竟，祝贺不过走走过场，年终奖却是实实在在。
掌声停歇，赵扬回复了严肃的表情，说道：“郝仁，你是第一个议题，开始吧。”
“大家好久不见，这半年来，因为忙于新业务，我较长一段时间没有参加月度经营例会。虽然没有经常看见大家，但我时刻能感到大家对我的支持。耀华手机取得这一点小成绩，其实是因为背后有你们作为坚实的后盾。今天我的议题是一个求助项，在代工和自主品牌两大业务并存的阶段，如何保证生产交付？”
说到这里的时候，刘达喜抬起头来，刻意看了郝仁一眼，他有预感郝仁可能要针对自己的业务说事了。刘达喜的敏感让他很不喜欢“阶段”这个词，是在暗示他的业务已经是明日黄花了吗？只是一个过渡的状态吗？
郝仁没有看到刘达喜那个意味深长的眼神，对他的内心戏毫不知情，半开玩笑地说道：“要我说，这段时间，谁的工作最难做？那当属姜总，他同时处理两个不同的业务，手心手背都是肉，亏了哪个都是公司的真金白银，都是咱的工资年终奖。”
郝仁用一种懂你的眼神和姜大力对视了一秒，接着说道：“本来姜总来提这个议题是更为合适的，但我负责新业务以来，两个业务撞车的情况频频发生，几次还不得不到赵总处协调。问题都得到了解决，但这不应该是一种常态。出于下一季产品的需求，我不得不提出来和大家讨论讨论。我们长久以来依赖的销售与运营计划sop流程，通过会议商讨需求重要性评级，来实现部门之间的平衡，解决业务计划与排产执行的方式，是不是还适用于现阶段的企业发展？”
看到郝仁提出的问题与生产相关，姜大力想吐吐苦水：“现在整个生产管理难度越来越大，供应链突发事件太多，月会、周会、天天是会都没有办法应对。通过定期的协同讨论，已经远远不适用于供应链发展的变化了。上午才协调好，下午又有变化，三头六臂也解决不了。”
“既然如此，何不把新旧业务的生产线进行拆分，独立运作，这样就可以互不冲突。”刘达喜提议道。
“这不是一个最好的选择，两块业务都有明显的淡旺季，如果完全切割，资源利用没办法最大化。旺季两边同时抢夺供应商资源，抬高价格，淡季生产闲置，人员空转，又是费用浪费。”何琼关心的就是费用，听意思要分别扩厂，立即站起来表达不同意见。
“拆也不行，不拆又各种冲突，确实很难办，确实难办吶。”姜大力摸着毛发稀疏的脑袋，叫苦不迭。
“大家还有没有什么别的看法？”赵扬对大家所说的不置可否，继续引导讨论。
……
“我们应该引入现代企业资源管理系统，比如在外企广泛应用的erp。依托信息化技术，以系统化的管理思想，用可视化的呈现方式，为管理层提供科学有效的决策依据，为员工提供没有变数的操作流程。变人为集体决议为系统客观决策，减少企业运营的不稳定性。建立风险预警机制，通过事前风险预测、事中延伸管理及事后的监督分析，保证各项业务的顺利展开。”
声音来自会议室最后一排凌乱发型的男子，隋祖禹。
这几天郝仁一直和大家复盘耀华t1上市项目，对整个项目过程中出现的问题逐一总结，其中对于生产问题谈得最多。隋祖禹当即就提出引入外企常用的企业资源管理系统。
隋祖禹不愿意过多参与公司管理，他的本意是告诉郝仁，然后郝仁自己去汇报。结果，今天一大早，隋祖禹一到办公室，就被郝仁生拉硬拽到了会议室。开会已经半小时过去了，郝仁还没有把他的建议说一下，最后终于憋不住了。
“erp我听说过，是一个管理软件。你的意思是说升级目前的软件系统？”姜大力问。
“我们不光需要强大的工具，也需要转变管理思维和管理模式。从软件上来说，erp集合了物资资源、人力资源、财务资源和信息资源等关键内容，然后进行系统关联分析，帮助我们进行决策优化。从管理模式来说，每一个员工都是流程里的个人，都是别人的上下游。我们能不能改变各部门的孤岛状态，做事充分考虑自己对其他部门的影响？我们能不能放弃订单金额的盲目追求，开始关注整体效率和收益？”
隋祖禹看了一眼此前多次给耀华t1的生产制造困难的刘达喜，意有所指地继续说道。
“比如随时关注系统中各项资源的变化，如果显示下月排产已经很满了或是物料出现了中断，除了生产部门要紧急备货和调整人力，销售部门也要行动，在接单时候，考虑对客户承诺的交付时间是否符合资源情况，给生产预留足够的时间。如果一定要紧急交付，则要查看数据，预判可能潜在的延期和成本超额，看看是否值得做。”
“这个系统是自建还是购买引入？”何琼认同这样的改变，但成本还是她关心的要点。
“其实我也只是这种管理系统的使用者，所以如何搭建，我不是很专业，可能需要请it团队和商务团队一起分析评估。我建议可以请经验丰富的外国咨询公司提供下变革方案和业界优秀案例，我们了解后，再决定如何落地？”
“你是说请外国咨询公司参与我们的实际生产？这些数据可是公司核心机密，放在外国人的软件系统上，这会不会不安全？”姜大力问。
“我们可以只购买软件方案，由我们的it团队加以改造，然后本地化部署，就不涉及数据外泄。另外，咨询公司只是虚拟运营我们的业务，不用提供真实数据，呈现一些人工合成数据就可以。”
隋祖禹原来的公司对于重要的信息，一般在局域网使用，以保证信息安全，这一点完全可以借鉴。
“大家怎么看？”赵扬问。
“同意1郝仁率先支持，众人心里却想，一眼就看出来这个方案是你自个蓄谋已久的。还需要另外找个发言人，自己跑来当支持者吗？
“这种系统刚性有余，柔性不足。紧急订单也不能一棒子打死，什么都完全按照硬性标准执行，这也太不变通了。”
刘达喜这边紧急订单最多，他的团队战斗力很强，过去常常为了订单过度承诺，搞得内部鸡飞狗跳。但销售部门是公司收入来源，说直白点，全公司都是销售养活的，谁也不好说什么。
“理论上，生产要有序进行，销售也要提高计划性，有很多订单虽然利润高，但对内部资源过度消耗，也是得不偿失。如果有特殊的情况，可以通过提高审批层级和集体决议来执行。原有的会议模式不一定要完全抛弃。”郝仁说。
刘达喜的不悦已经毫不掩饰了，暂时没有特别有说服力的理由，也要充分展示自己的存在：“是不是要慎重？内部变革的种种不便我们可以克服，但我们的老客户长期喜欢我们给他们提供高效快捷的服务。一下子推翻之前的运行模式，客户满意度下降在所难免，丢单都有可能，那谁负这个责任呢？”
刘达喜说完，立马有几人赞同。一场深刻的企业变革推翻的是每个人既有的工作惯性，也可能对利益和地盘重新调整。于是，有人会矫枉过正，有人会驻足不前，都很正常。这一点赵扬很清楚，他要做的选择迎难而上时，稳住所有成员，避免有人弃船逃跑。
“达喜说得有一定的道理，客户关系肯定不能受影响，”赵扬略微安抚了下刘达喜的情绪，又接着说：“但目前的矛盾也要想办法解决，变革必须要有魄力。隋祖禹在外企有多年，经验丰富，要多分享外面的先进管理经验。我觉得好的方式方法都值得一试，可以先引入咨询公司了解下业界是怎么做的，再寻求适合耀华的方案，执行的过程和缓一点，不要搞一刀切。有紧急特殊情况直接升级到我决策处理，务必不要影响正常业务。达喜你有问题不要怕麻烦我，不要忘记我们公司愿景里有客户至上。”
刘达喜知道赵扬对他说了软话，但其实更偏向郝仁一些，没有试图两碗水端平。心中默叹，自己终究没有办法改变公司这艘大船的方向了。
“如果没有别的建议的话，我们表决一下。”
“同意。”
“支持。”
“支持。”
“好，全票通过。”
......
至此，伴随着新业务的一场组织变革正式启动。这一场变革历时多年，花费过亿，却为耀华最终发展成为一家国际知名大公司奠定了组织及管理基矗
试想后来的耀华业务遍布一百多个国家，如果还依赖人工管理，那会是怎样的混乱。