程有福率公司高层对以姚文哲为首的诺亚方舟咨询小组设宴欢迎。
第二天专门召集中层干部会，在会上程有福郑重宣布公司全面整改计划和对诺亚方舟公司的全面授权。
会场上是一片唏嘘声。
诺亚方舟的服务宗旨、口号：是为客户提供整体解决方案！
接下来就是诺亚方舟方需要提交一份整改框架，递交给g公司董事会讨论，通过后才能逐项逐步地开展工作。
诺亚方舟提供整体解决方案的第一步，就是g公司机构改革与调整。
纲举目张，一个企业架构就是一个建筑物的钢架，整体解决方案的关健，就是先要把架构先搭建好。
诺亚方舟提出了国外盛行的去伪存真、去劣存优的剥皮方案：
既把现在杂乱无章的g公司进行分拆，成立制药、销售、种植、研发、其它等若干家公司。
把优质资产的制药板块单立出来，先通过资产评估，然后再通过增资扩股，重新成立新的股份公司ipo，包装上市。
在这些分拆板块上面建立一个母公司，也就是g集团。
根据讨论，g集团正式更名为天邦集团，制药公司更名为天邦制药股份有限公司，所有药品销售归于天邦医药销售有限公司。
它们之间的关系是：
在没有增资扩股之前，天邦制药股份的控股方为天邦集团，100%控股；通过第一轮增资扩股，天邦集团控股比例保持在60%左右。
天邦制药股份今后只负责生产药品，药品生产出来之后，全部转卖给天邦销售公司。
天邦销售公司是天邦集团的全资子公司。
这样，在法律层面上讲，天邦制药股份和天邦医药销售是二个具有独立法人资格的企业在合作，属于平等关系，相互独立核算。
他们之间往来就是一个合理合规的买卖关系，要素就是药品价格，付款和发票。
至于以前乱七八糟的市场销售费用，应收帐款和呆死帐等等就由天邦销售公司负责处理。
天邦销售公司属于非上市公司范畴，财务不用公开，可继续享受地方保护的优惠财收政
策。
原公司的种植基地，可单列成天邦集团下面的药材种植农场或有限公司。
由于是包给当地农户种植，涉及贷款、包收和损耗等问题，财务处理同样非常复杂，把它这块剥离也是适应上市需要。
这个思路一提出，犹如醍醐灌道：
“诸位，我们把不良资产或财务难以处理的板块给剥离出来，其目的就是为了制药板块的ipo上市服务，你们需要什么样的利益率，还不是由你们说了算，至于销售公司是否挣钱，这不是制药股份的问题了嘛。”
这些问题或疑点，诺亚方舟和萧建军事先在巴京都反复推敲过的。
“噢照这么一说，这个问题是完全可以解决的啊。”董事们终于明白了这步棋的高明之处。
“另外，我为什么强调要把药材种植基地剥离出
去，因为种植实际是个农业项目，它的评估，核算和财务处理手法，跟工业制造是两个系统，混在一起会影响制药的ipo进程。”
姚文哲继续补说道。
他在原来的那家内资医药公司，也有药材种植基地，包干药农经常为一些鸡毛蒜皮的事闹到公司来，让他十分头痛。
另外，药材种植是个投入多，产出滞后的项目，还有天灾人祸，